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대의를 세우는 것이 중요하다.
결정적인 순간, 포기하고 싶은 유혹을 이겨내고 뜻하는 바를 이룰 수 있도록 해주는 것은 스스로의 대의다. 얄팍한 이해관계로는 큰 일을 하지 못한다.
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불신이 초래하는 비용은 엄청나다.
직원에 대한 신뢰가 없으면 철저하게 관리하고 통제하는 수 밖에 없다. 관리 및 통제를 위한 조직과 시스템은 갈수록 비대해지고, 정보의 공유는 제한되며, 직원들은 점점 시키는 일 외에는 생각하지 않게 된다. ‘통제하지 않으면 움직이지 않는다’는 믿음이 조직 내에 확산되면서 악순환이 계속된다.
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직원들에게 최소한 자기가 어떤 위치에 서 있고 어느 방향으로 가야 하는지는 명확히 알려줘야 한다.
어떻게 갈 것인지에 대해서는 직원들을 믿고 자율성을 부여한다.
1. 이나모리 가즈오의 대의(大義)
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2010년 2월 1일, 이나모리 가즈오가 JAL 회장으로 선임됨(3년, 무보수). 더 이상 이룰 것이 없을 만큼 큰 성취를 이루고 이미 은퇴한 경영자가 실패 가능성이 높고 누구나 꺼려하는 일을 맡은 이유는 3가지 대의 때문이었음.
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① 구조조정 후 남은 32,000명의 직원을 지켜내는 것② 일본 항공업계가 ANA에 의해 사실상 독점 상태가 되는 것을 막는 것③ JAL의 재생 실패가 일본 경제에 줄 악영향을 막는 것
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그 밖에 숨겨진 대의는 “모두가 재생이 불가능하다고 생각하는 JAL을 다시 살려냄으로써 오랫동안 어려움을 겪고 있는 일본 기업과 국민들에게 ‘우리도 할 수 있다’는 의지를 불러일으키는 것” 경영자로서 일본이라는 나라에 남기는 마지막 메시지.
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단 3명의 측근과 함께 JAL에 합류, 반세기 동안 경영자로서 축적한 지식과 경험, 철학을 모두 쏟아부어 1155일 동안의 투쟁을 승리로 이끌었음.
2. 시스템보다 마음가짐이 먼저다
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가장 먼저 한 일은 임원들을 대상으로 한 리더 교육. ‘거짓말 하지 말라, 욕심 부리지 마라, 다른 사람에게 폐를 끼치지 마라’ 등 초등학교 교과서에 나올 법한 이야기를 한 달 넘게 진지하게 계속함. 일상적인 업무와 회사 갱생을 위한 업무에 눈코 뜰 새 없이 바쁜 와중에 궁지를 빠져나올 비책을 기대하고 모인 임원들은 불만을 터뜨렸지만, 마음가짐을 제대로 갖추지 못하면 아무리 훌륭한 제도를 도입해도 제대로 돌아가지 못한다고 생각한 이나모리 가즈오는 이것을 JAL 재생을 위해 무슨 수를 써서라도 뛰어넘어야 할 벽으로 인식하고 끈질기게 교육을 계속함.
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아무리 훌륭한 정신론을 외쳐도 여러가지 문제가 복잡하게 얽힌 회사를 움직일 수 없다고 생각하던 임원들은 점차 이나모리 가즈오가 말하는 경영이 이루어질 수 있다면 JAL은 부활할 수 있다고 생각하기 시작했음.
고학력에 자존심이 강한 JAL의 임원들은 마음에 갑옷을 두르고 있었지요. 내가 이야기한 것은 선생님이나 부모님이 아이에게 가르치던 이야기인데, 너무 기초적인 것이라 새삼스레 긍정하기엔 하잘것없다고 생각했을지도 몰라요. 하지만, 머리로는 알고 있어도 실천하는 사람은 적지요. 그걸 알아주길 바랐습니다.
3. 직원을 믿지 않고 무슨 경영을 하는가!
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이나모리 가즈오는 취임 첫 날 연설을 통해 회사의 가장 중요한 경영의 목적은 ‘물심 양면에 걸친 직원의 행복 추구’라고 주장하며, 이를 위해 경영 정보를 모든 직원에게 공개할 것이라고 공언함.
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JAL의 역사는 노사 대립의 역사라고 할 만큼 심한 갈등이 있는데다, 높은 비용구조를 가진 체질을 개선하려면 모든 방면에서 과감한 정리가 필요한 시기에 CEO가 ‘직원의 행복’을 이야기하자 임원들은 아연실색함. JAL 임원들은 회사 재생에 노조가 최대 걸림돌이라고 생각하고 있었으며, 노조에 대한 뿌리깊은 불신 때문에 경영정보를 개방하면 노조가 기어오를 것이라고 반발함.
– 자네는 무슨 소리를 하는 건가! 직원을 믿지 않고 무슨 경영을 하는가!
– 경영진과 직원이 정보를 공유하는 것은 중요한 일이네, 이게 안되면 전원이 참여하는 경영은 할 수가 없어
– 좀 누설되면 어떤가. 숨겨서 얻을 수 있는 것이 얼마나 될 것 같은가?그걸 숨기자고 얼마나 많은 것을 잃고 있는지 알아야 하네. 직원의 신뢰를 잃고 어떻게 재건을 하겠는가?
– 경영이 직원의 행복을 지향하면 노사의 종착역은 같아지는게 아닌가? 목표가 같다면 말이 통할 것이야. 노조와 철저하게 의견을 나누면 되네.
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이나모리는 일부러 단체교섭과 같은 형식을 버리고 강경파 노조 속으로 훌쩍 들어가 경영 실태를 정직하게 얘기함. 파산으로 인한 여러가지 노조의 불만에 대해, 이나모리는 회유책을 쓰지도, 해고를 무기로 위협하지도 않고 있는 그대로의 회사의 궁핍한 상황을 담담하게 이야기했고, 노조는 자신들을 위하는 경영자의 진심을 느낌.
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있는 그대로의 정보를 공유하면 직원은 경영자의 마인드를 갖게 되고, 그러면 조직은 위에서 내려오는 지시가 아닌 현장의 의지로 돌아갈 수 있음. 이것이 이나모리 가즈오가 말하는 ‘스스로 타오르는 집단’
이나모리 가즈오 회장님의 경영은 마술도 뭣도 아닙니다. 진심으로 회사를 자신의 자식이라고 생각하고 있지요. 애정의 깊이가 다릅니다. 자기 자식을 위해서라고 생각하기 때문에 진짜 자신있게 말할 수 있다고 생각합니다. 월급쟁이 사장은 좀처럼 그렇게 말하지 못합니다. 저는 3년 동안 진짜 기업가가 사는 법을 볼 수 있었습니다.
4. 숫자가 어떻게 널을 뛰나!
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매달 열리는 실적 보고회에서는 30명의 임원이 돌아가면서 담당 부문에 대한 그 달의 예상 수치와 실제 실적, 그리고 다음달 전망을 설명하고, 이나모리 가즈오는 세밀한 숫자가 채워진 보고서를 샅샅이 읽어가며 질문함. 변명이나 책임 회피를 위한 관료적인 수식어는 전부 격퇴.
– 대략 50억엔입니다. (이나모리) 대략은 숫자가 아니지– 80% 정도 됩니다. (이나모리) 정도라는 말은 쓰지 말게– 전달의 계상이 잘 맞지 않아 지급금액이 늘었습니다.(이나모리) 업무프로세스가 엉망이라 그런 것 아닌가?– 숫자가 널을 뛰고 있습니다. (이나모리) (불같이 화내며) 숫자가 어떻게 널을 뛰나!– (숫자에 대한 설명만 하고 향후 계획을 말하지 못하자) (이나모리)자네는 평론가인가?
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항공 운송 비즈니스는 태풍, 경기, 환율, 유가 등 여러가지 불확실성에 노출되어 있어 실적 악화의 변명거리를 찾기가 쉬움. 근사한 계획을 세우고 달성하지 못하면 이런 핑계를 총동원해서 계획보다 더 근사한 변명을 만드는 것이 그 동안 JAL의 경영진이 보여왔던 행태임. 수입은 왜 줄었는지, 비용은 어째서 늘었는지. 모든 숫자에는 반드시 이유가 있고, 이것을 알아야 다음에 어떻게 해야 할 지 답이 나옴. 날씨나 불황 탓으로 돌리면 대책을 세울 방도가 없고, 그래서야 경영이라 할 수 없음.
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수식어를 금지당한 임원들은 회의 전에 꼼꼼하게 조사해서 정보로 무장함. 임원이 실무자에게 구체적인 정보를 요구하다 보면 모두가 현장 사정에 정통하게 되고, 임원실에 앉아서 현장에는 나오지 않던 임원들이 자신도 모르게 현장에 나가게 됨.
세부를 보지 못하면 회사의 진짜 모습은 볼 수 없다.
5. 비용과 안전, 두 마리의 토끼
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85년 오스타카 산의 추락사고 이후, JAL에는 안전에 대한 성역이 생김. 조종사를 비롯한 운항 관련 직원들에게는 ‘비용을 삭감하면 안전에 문제가 생긴다’는 생각이 지배적이었음. 이나모리 가즈오는 안전과 비용 중 어느 쪽을 우선으로 둘 것이냐는 임원의 질문에 대해 둘 다 중요하다고 대답함.
자네는 안전 유지에는 돈이 든다고 말하지만, 그 돈은 저절로 생겨나는 것이 아니지. 이익이 없다면 비행기를 정비할 돈도 부족해지겠지. 하지만 안전하지 않으면 이익이 생기지 않을 테고… 결국, 양쪽 다 중요하다고 생각하네.
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기존의 JAL 조종사는 출퇴근시 운전사가 포함된 렌터카나 택시를 지원했음. 운항 담당 임원은 안전을 위해서는 오랜 시간 비행해야 할 조종사를 만원 전철에 태울 수 없다고 주장. 이나모리 가즈오는 비용 절감을 위해 조종사도 대중교통을 이용하되, 확실히 앉아서 탈 수 있는 고속버스나 전철의 지정석을 이용하도록 하고 역까지의 이동은 택시를 허용하는 타협안을 승인함. 이러한 조치로 인한 조종사 사기 저하를 우려했지만, 전 직원이 경영자라는 개념의 아메바 경영이 조직에 침투하자 조종사들이 종이컵을 아끼기 위해 개인 컵을 들고 다니기 시작함. 특권의식이 가장 강했던 조종사들이 ‘회사 재생을 위해서 우리가 할 수 있는 일이 있다’고 생각하기 시작함.
저의 머리 속에서는 안전과 비용은 시소 관계였습니다. 이나모리 가즈오 회장님은 시소의 받침점을 들어올리면 된다고 생각했지요. 안전도 챙기고 이익도 얻는 것이 가능하다는 생각입니다.
6. 인간성과 품성이 좋지 않으면 사장을 할 수 없다.
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34년간 조종간을 잡았던 우에키 요시하루는 JAL의 재생 과정에서 집행임원인 운항본부장으로 취임할 것을 통보 받고 잠시 고민함. 본사 임원들은 적자가 날 때마다 보수를 줄여 와서, 베테랑 기장의 연봉은 본사의 임원 연봉을 훨씬 뛰어넘었음. 수입만을 생각하면 기장으로 정년퇴직하는 것이 유리한 상황. 비행이 좋아서 선택한 길인 만큼 평상시라면 ‘끝까지 기장으로 일하겠다’고 의사를 피력했겠지만, 그 때는 상황이 달랐음. 회사가 파산한 것.
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파산한 회사의 임원이 되면 고생만 하고 보답은 없다는 것이 일반적인 생각이었지만 우에키 요시하루는 ‘이번에 거절하면 나만 흙탕물을 피하려고 도망치는 것’이라고 생각했고, 회사 재건을 위해서라면 조종간을 놓는 것도 의미가 있다고 결심함.
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임원 취임 이후 가장 먼저 한 일은 조종사 800명의 구조조정. 구조조정 없이 재생할 방법을 한 달 동안 고민했지만 다른 방법이 없었음. 극심한 스트레스로 6개월이 지나자 정신적 균형이 무너지는 느낌이 들어 이나모리 회장에게 토로함.
자네의 대의는 뭔가? 자네는 무엇을 위해 조종석에서 내려와 여기 있나?
회사를 재건하기 위해서입니다.
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동료에게 도움을 주지 못하는 상황이 괴롭다고 주저앉으면 회사를 구할 수 없다는 사실을 깨닫고 다시 마음을 다잡음.
(우에키 요시하루 임원 취임 10개월 째)자네가 노선총괄 본부장을 맡아줘야겠네.
회장님 저는 그런 지식도 경험도 없습니다.
그건 알고 있네.
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이나모리 가즈오는 JAL에 온 후 10개월간 30명의 집행임원을 주의깊게 관찰하고 자신의 경영철학을 이어갈 사람이 누구인지 탐색함.
교세라나 KDDI에서 사장을 선택할 때도 언제나 이렇게 했지요. 중요한 것은 리더감인지 아닌지를 봅니다. 인간성과 품성이 좋지 않으면 사장을 할 수 없습니다. 물론, 관료는 절대 뽑지 않습니다.
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이런 기준으로 거르다 보니 마지막 남은 것이 우에키 요시하루. 2011년 1월 이나모리 가즈오는 다시 우에키 요시하루를 부름.
자네가 사장을 맡아야겠네.
< 이나모리 가즈오의 후계자, 오니시 마사루 회장과 우에키 요시하루 사장 >
7. 아메바 경영: 전 직원이 경영자
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아메바 경영은 이나모리 가즈오가 고안해낸 부문별 채산 제도로 조직을 팀 단위로 나눠 매일 일어나는 직원들의 업무가 얼마나 회사의 이익에 기여했는지를 보여주고, 직원들로 하여금 투명한 경영정보를 바탕으로 스스로 판단하고 행동하게 만드는 것.
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바른 정보를 개방해서 보여주면, 재촉하지 않아도 직원들은 본능적으로 숫자를 쫓기 시작함. 팀에 적자가 발생하면 그 원인에 대해 연구하게 되고 어떻게든 방법을 찾아야 한다고 생각함. 문제해결을 위한 아이디어를 내어 그것이 성과로 이어지면 모든 팀원이 달성감을 느끼고 활력이 생김.
인간은 누구나 숫자를 쫓는 본능이 있습니다. 숫자의 근거가 명확하면 누구라도 눈을 빛내며 숫자를 쫓기 시작하며 열정적이 됩니다. 단, 관리 부문만큼은 전체적인 흐름을 냉철한 눈으로 볼 필요가 있습니다. 전원이 돈벌이에만 집중하게 되면, 회사가 이상한 방향으로 흐를 때도 있습니다.
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일반적인 구조조정으로 비용을 줄이면 사기가 떨어지지만, 아메바 경영은 경비를 줄이는데도 직원들의 사기는 올라감. 팀 단위로 공개된 경영정보로 인해 비용절감의 효과가 즉각적으로 팀의 성과로 피드백이 되기 때문. 팀의 이익이 늘었다고 팀에 대한 금전적 보상이 늘어나는 것은 아니지만, 노력하면 바로 숫자로 나타나기 때문에 조직과 구성원들이 그 결과를 인정해주게 되고 그것이 동기부여가 됨.
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항공사에서 수입이 발생하는 곳은 티켓 판매 부서 뿐이고, 나머지는 비용만 발생하는 코스트 센터라서 이들 부서의 수익은 제대로 집계되지 못함. 한 장의 티켓에는 조종사/승무원, 정비사, 항공기 임대로, 연료비, 공항사용료 등 다양한 비용이 포함되어 있고, 노선 단위의 수익을 계산하려면 이것을 인수분해해서 공정한 협력 대가(내부 원가)를 넣고 빼서 조절해야 함.
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적절한 조절은 쉽지 않았지만 오랜 시간동안 협의와 시행착오를 거치면서 적정한 협력대가를 산출하여 아메바 경영을 정착시킴. 아메바 경영의 결과, 전 직원이 수익과 경영환경의 변화에 대한 반사신경이 매우 민감해짐. 경영진들은 동일본 대지진이 발생하자 승객 감소로 재건 계획에 차질을 빚을 것이라 예상했지만, 현황 파악 결과 이미 재해 발생 직후부터 현장의 판단으로 운항 편수를 줄이고 기종을 소형기로 전환하고, 승무원을 재배치하는 등의 조치가 즉각적으로 이루어져 손실을 최소화함. 항공사의 가장 큰 적인 이벤트 리스크에 대한 조직의 반사신경이 극적으로 빨라짐.
