회사라는 공간은 항상 선배(상사)들과 후배들의 충돌이 잦은 공간이다.
최근에는 후배를 구분하는 용어를 MZ세대로 지칭하고 있다.
이게 대단히 새로운 종족을 말하는 것 같지만, 사실은 시대를 지나면서 용어만 달라질 뿐 선배와 후배(상사와 구성원)일 뿐이다.
후배들을 바라보는 선배의 입장에서는 MZ 세대의 행태에 이해할 수 없는 부분이 많다.
반대로 MZ세대는 선배들을 보면서 이해하지 못하는 구석이 꽤 많다.
이런 세대간의 차이(Gap)을 개념 없다고 바라보는 시각이 적지 않지만, 이해가 가지 않기 때문에 하지 않는 것과 몰라서 하지 않는 것도 있다는 것을 발견해야 한다. 그리고 이것을 관찰하고 관리해야 한다.
중견기업 여러 곳은 MZ세대를 개념없는 세대로 바라보면서, MZ세대는 채용하지 않겠다고 선언한 기업도 있다. 결코 바람직한 일은 아니다. 기업은 젊은 세대의 구성원들을 위해 아무런 노력도 하지 않겠다는 선언하는 것이기 때문이다. 이런 생각으로는 후배들을 기업의 생존과 성장의 경기장으로 끌어들일 수 없다. 또한, 기업은 성장하기 어렵다. 가능하다해도 2~3년은 모르지만, 시니어 직원들만으로 변하는 경영환경을 버텨내기란 로또 당첨을 기원하는 것과 같다.
결국 선배세대와 후배세대의 ‘Gap’, 이 부분에서 발생하는 생각의 격차, 경험의 격차를 줄이는 것이 기업 성장의 관건이 될 것이다.
[ MZ세대란? ]
1980년대 ~2000년 초 출생한 '밀레니얼' 세대와
1990년대 중반부터 2000년대 초반에 출생한 'Z세대'를 아우르는 말이다.
2~30년의 나이 차에도 불구하고 억지성 있게 묶다보니,
1980년대 생들은 자신들이 MZ세대에 포함되어 유통되고 있는지 조차 모른다.
이건 X세대들이 등장했을 때도 마찬가지였다.
어느날 X세대라는 신조어가 튀어나왔는데, 나중에 보니 자신들도 모르는 사이에
자신들은 X세대로 분류되어 있었다.
표면 상으로만 보면 X세대가 X세대를 개념 없다고 까는 경우가 많았다.
(조금 이상한 개념인데, 결국은 선배세대와 젊은 세대를 가르는 말이다.)
개인적인 경험에 의하면 1990년 대 이후 출생 세대를 MZ세대라고 이해하는 사람들이 다수였다.
아무튼.
MZ세대의 특성이 몇 가지 있다.
1. 디지털 환경에 친숙하다.
2. 개인의 취향과 사생활을 중요하게 생각한다.
3. 수평적 문화를 선호한다.
4. 편리함과 간편함을 선호한다.
5. 전화보다 문자를 선호한다.
6. 정확한 계산을 원한다.
선배들과 MZ세대 사이에 장점과 단점 두 가지가 관찰된다.
장점은 합리적이라는 것이이고,
단점은 충돌이다.
충돌보다 더 무서운 것은 이들은 자신의 견해를 드러내지 않고 결론을 내고 자신의 결론대로 움직인다는 사실이다. 예를 들면 이직을 할 때도 회사에 불만을 말하지 않고 어느날 갑자기 이직하는 행태를 보인다. 이전에는 선배들과 애로를 상담하거나, 퇴사하게 되더라도 기본적인 예절을 지겼지만 지금은 그렇지 않다. 중요한 것이 자신이기 때문이다. 즉, 이 부분은 문화의 충돌인 셈이다. 예의가 없다거나 개념이 없는 것이라기 보다는 하나의 현상으로 보는 것이 바람직하다.(정신건강에 이롭다)
이 충돌 지점에서 선배들은 MZ세대를 향해 '개념 없음'을 언급하고
MZ세대는 '선배들의 행동이나 지시를 이해할 수가 없음'을 언급한다.
리더는 구성원들과 분명하게 달라야 한다.
리더들도 불만을 가질 수 있고, 구성원들도 불만을 가질 수 있다.
구성원들은 불만만 가질 수 있지만 리더는 불만을 넘어 문제를 해결해야 하는 사람이다.
리더가 구성원처럼 불만만 토로하고 있다면.. 그건 안타까운 일이다.
직원들도 따르지 않겠지만 본인 스스로도 리더라 여길 수 없을 것이다.
리더가 성장하고 MZ세대를 함께 성장시키기 위해서는 MZ세대에 대한 이해를 바탕으로 그들을 관찰하고 해법을 찾아야 한다. 리더 스스로 변화해야 한다.
더이상 그들을 강압적 요구나 수직적 요구로 움직이기 어렵다. 불합리가 잘 먹히지 않는다. 상사의 불합리함에도 그들이 움직이는 건 움직이는 것이 아니라 움직이는 것처럼 보이는 것이다. 그들이 회사를 언제 떠나도 전혀 이상한 일이 아니다. 그리고 회사의 안티가 되어도 이상할 것이 없다.
MZ세대는 ‘Why?'에 집중하는 세대다.
직설적으로 표현하면 따지는 것을 매우 좋아하는 세대다.
선배들의 일방적인 지시나, 좋은 게 좋은 거야 같은 이상한 일갈은 먹히지 않는다.
또한, 기존의 회사 특성 (상사도 왜 하는지 모르면서 하거나 시키는 것들)인 얼버무림이 통하지가 않는다.
그들은 해야할 일이 아니라고 생각하면 하지 않는다.(태업을 포함)
그들의 특징이 복잡한 것 같지만
사실 모든 특징은 한 가지로 통한다.
'WHY?', 이 것 뿐이다.
이 ‘Why?'를 통해 소통하고 신뢰를 형성하기 때문이다.
회사에서 MZ세대를 움직이거나 함께 뭔가를 만들고 싶다면 이 부분을 반드시 해결해야 한다.
이 부분의 특징을 이해하지 못하면 상사는 매번 MZ세대의 직원들을 '개념 없는' 직원을 만들게 된다. 반면 MZ세대 직원들은 '개념 없는 상사'를 만들게 된다.
반복해서 말하지만, 여기서 필요한 건 '왜 Why?'다.
왜 우리가 이 일을 해야 하는지?
왜 당신이 이 일을 해야 하는지?
우리에게 어떤 이익이 있는지?
당신에게는 어떤 이익이 있는지?
질문하고 명확하게 설명해줘야 한다.
이 부분만 해결하면 MZ세대의 직원들은 움직이기 시작한다.
그리고 매우 적극적으로 움직인다.
이런 MZ세대의 행태는 '불합리일까? 합리일까?'
이건 리더가 풀어야 하는 숙제다.
부디 리더의 숙제를 후배들의 ‘개념 없음’이라는 말로 책임회피 하지 않기를!
세무법인 청년들 ‘컬처디렉터’ 명대성(Robin)