3월 7일

일의 격 47-48p '리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 안되는 게 좋다’ 듀크

제가 먼저 생각을 공유하고 지목하는 방식으로 진행하겠습니다. 몇 가지 생각이 들었는데, 그중 하나가 '잘 맞는 인재'라는 표현입니다. 여기에서 능동적으로 움직이는 것이 중요하다고 하더군요. 그래서 능동적으로 움직일 수 있게 하는 핵심이 무엇일까를 고민해 보니, 저는 판단 능력이 중요하다고 생각했습니다. 특히, 어떤 판단은 내가 해도 되는지, 어떤 판단은 리더에게 넘겨야 하는지를 아는 능력이 필요합니다. 따라서 자신이 처리한 부분은 리더에게 명확히 공유하고, 결정이 필요한 부분은 리더에게 의사 결정을 넘길 수 있어야 합니다. 이런 능력은 어떻게 키워야 할까요? 결국 리더가 가이드라인을 조금씩 제시해 주는 것이 가장 효과적일 것 같습니다. 저도 처음 입사했을 때 관련 업무에 대한 지식이 전혀 없어, 섣불리 일을 처리하기 어려웠습니다. 특히 세무 업무는 용어도 어렵고 일반인들에게는 친숙하지 않은 분야라 더욱 그렇습니다. 따라서 리더가 가이드라인을 제공해 주는 것이, 결국 '잘 맞는 인재'를 양성하는 방법이 아닐까 하는 생각이 들었습니다. 반면, '잘 맞지 않는 인재'의 특징은 결과적으로 신뢰를 주지 못한다는 것입니다. 왜 신뢰를 주지 못할까 생각해 보면, 결국 감추는 것이 보이기 때문이라는 결론에 도달했습니다. 리더의 눈에 보이지 않는다면 문제가 되지 않을 수도 있지만, 감추는 것이 드러나면 신뢰를 잃게 됩니다. 업무에서 공유가 얼마나 자세한지도 중요한 요소입니다. 저도 원천세 업무를 하면서 소통 기록을 추적하는 일이 많아졌는데, 중간중간 빠진 내용이 있거나 흐름이 끊기는 경우가 종종 보였습니다. 그래서 저부터 기록을 꼼꼼하게 남겨야겠다고 다짐하게 되었습니다. 예전에는 '이 정도는 생략해도 되지 않을까?' 하는 생각을 했지만, 다시 초심을 잡아야겠다고 느꼈습니다.

존

챕터를 읽고 가장 먼저 든 생각은 제목에 나왔던 '에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 되지 말자'는 문장이었습니다. 처음에는 '핑프'가 좋은 걸까? 하는 생각이 들었지만, 내용을 읽다 보니 그 의미가 다르다는 걸 깨달았습니다. 결국, 리더의 역할은 구성원들이 능동적으로 일할 수 있도록 돕는 것입니다. 그러기 위해서는 리더 자신도 능동적인 태도를 가져야 한다고 생각했습니다. 또한, 리더의 에너지를 덜 소모하게 하려면 채용 과정이 정말 중요하다는 생각이 들었습니다. 우리와 잘 맞지 않는 사람을 계속 끌어안고 가다 보면 더 많은 에너지가 소모되고, 오히려 좋은 인재를 놓칠 수도 있기 때문입니다. 리더 입장이 되어 본 적은 없지만, 리더의 역할이 정말 힘들 것 같다는 생각이 들었습니다. 회사 전체를 관리하면서도 팀원들에게 신경을 써야 하기 때문입니다. 그런 바쁜 상황에서 우리가 조금이라도 능동적으로 업무를 처리한다면, 리더들에게 큰 도움이 될 것 같습니다. 또한, 원천 팀이 생각났습니다. 처음 원천 팀이 만들어졌을 때, 듀크와 저는 마린이 없으면 업무 처리가 불가능했지만, 시간이 지나면서 듀크가 경험을 쌓고 혼자서도 업무를 수행할 수 있게 되었습니다. 이런 모습을 보면서 저도 언젠가는 듀크처럼 능동적인 사람이 되고 싶다는 생각이 들었습니다.

조이

이번 챕터를 읽고 두 가지 관점에서 생각해 보았습니다. 첫째, 챕터에서 '에너지를 많이 쓰지 않게 하기 위해서는 믿을 만한 모습을 보여줘야 한다'고 말합니다. 믿을 만한 모습은 능동적으로 업무를 수행하고, 자신의 일을 깔끔하게 처리하며, 업무 내용을 공유하는 태도에서 비롯됩니다. 또한, 가벼운 코칭만으로도 빠르게 실행할 수 있는 사람이 되어야 합니다. 이런 능력을 갖추려면 회사에 적응을 빨리하는 것도 중요합니다. 둘째, 이런 사람을 뽑으려면 존이 언급한 것처럼 우리 회사와 결이 맞는 인재를 채용하는 것이 중요하다고 생각합니다. 또한, 마린께서 초반에 해주셨던 말씀이 떠올랐습니다. 원천 팀의 업무량이 많다 보니, 저는 빠르게 처리하는 데 집중했지만, 디테일을 놓치는 경우가 많았습니다. 마린께서 '조금 더 신경 써야 한다'고 말씀하셨고, 그 이후로는 디테일한 부분까지 신경 쓰려고 노력하고 있습니다. 능동성의 기준은 사람마다 다르겠지만, 자신이 할 수 있는 범위 내에서 최선을 다해 업무를 수행하려는 태도가 리더들에게도 에너지를 덜어줄 수 있는 방법이 아닐까 싶습니다. 또한, 에너지에 대한 부분은 상호 보완적이어야 한다고 생각합니다. 구성원들이 리더들에게만 맞춰야 하는 것이 아니라, 리더들도 구성원들에게 신경을 써야 합니다. 서로의 입장을 이해하고 보완점을 찾아가는 과정이 필요하다는 것을 깨닫게 해 준 챕터였습니다.

모아나

어제 책을 읽으면서 계속 태미가 떠올랐습니다. 예전에 태미와 면담할 때, 태미가 저에게 "나는 모아나 사용법 100%를 알고 있어"라고 말한 적이 있거든요. 그래서 궁금해서 물어봤더니, 태미는 "모아나는 싫어하는 것만 안 시켜주면 된다"라고 했어요. 그리고 제가 생각보다 큰 요구를 하지 않는다는 점도 태미가 편하게 느끼는 이유라고 하더라고요. 그 이야기를 떠올리면서, 그 이유가 무엇일까 생각해 보니 결국 소통 때문이라는 결론이 나왔습니다. 저는 태미가 묻지 않아도 먼저 가서 이야기하는 편입니다. "태미, 저 이거 여기까지 했어요!"라고 먼저 보고하는 거죠. 사실 성격이 급해서 답답한 걸 못 참고 미리 말을 해버리는 것도 있는데, 이렇게 하면 태미도 제 업무 진행 상황을 쉽게 파악할 수 있습니다. 이런 경험을 하면서 소통과 공유가 정말 중요하다는 걸 다시 한번 느꼈습니다. 만약 제가 리더가 된다면, 저도 저처럼 자주 공유하는 사람과 함께 일하고 싶을 것 같아요. 그리고 책을 읽다가 재밌었던 부분이 있었습니다. "너무 빨리 일을 하면, 일이 더 많아질 위험이 있으니 적당히 빠르게 하라"는 내용이었어요. 읽으면서 웃겼지만, 동시에 공감도 됐습니다. 주어진 시간이 같아도 처리 속도에 따라 업무량이 달라질 수 있으니까요.

셀레나

이번 챕터를 읽으면서 '어떻게 하면 리더가 에너지를 덜 쓰게 할 수 있을까?'라는 생각을 많이 했습니다. 회사는 사람과 사람이 함께 일하는 곳이기 때문에, 업무뿐만 아니라 성격을 맞춰 가는 것도 중요하다고 느꼈어요. 리더마다 스타일이 다를 수 있습니다. 꼼꼼한 리더가 있는가 하면, 덜 꼼꼼한 리더도 있을 수 있고, 성격이 급한 리더도 있을 수 있죠. 따라서 구성원이 리더의 성향을 파악하는 것이 중요하다고 생각합니다. 반대로 리더도 구성원의 성향을 잘 파악해야 원활한 소통이 이루어질 수 있습니다. 신뢰가 쌓이면 자연스럽게 업무 공유도 활발해지고, 구성원 스스로 셀프 리더십을 가질 수 있을 것 같아요. 저희 교육팀은 회의 분위기가 비교적 자유롭고 유쾌합니다. 새로운 상품들이 계속 나오고, 업무 일정이 자주 조정되는 상황이라, 유동적으로 대처할 수 있는 융통성 있는 직원이 필요하다고 생각합니다. 다행히 저희 팀원들은 그런 부분에서 잘 맞는 분들이어서, 정말 좋은 팀이라고 느끼고 있습니다. 새로운 구성원이 들어온다면, 우리 팀과 잘 맞는 사람이었으면 하는 바람이 있습니다. 리더의 입장도 생각해 봤는데, 사실 저는 아직 리더 경험이 없어서 구체적으로 상상해 본 적은 없습니다. 하지만 말을 잘 듣지 않는 직원이 있으면 정말 어려울 것 같아요. 단순히 업무를 안 하는 것뿐만 아니라, 겉으로는 하는 척하면서 안 하는 경우도 있을 수 있잖아요. 그런 상황을 생각해 보니, 리더의 자리가 얼마나 힘든지 다시 한번 깨닫게 되었고, 리더분들을 더 존경하게 되었습니다.

마리아

이번 챕터를 읽으면서 많은 반성을 하게 되었습니다. 저는 경력직으로 입사했지만, 실수도 많았고 적응하는 데 시간이 오래 걸렸습니다. 또한, 태미가 업무 공유를 해달라고 여러 번 요청했지만, 초반에는 공유를 잘하지 못했습니다. 팀원들에게 좋은 모습을 보이고 싶어서 다른 방식으로 노력했는데, 오히려 시간이 더 걸리고 비효율적인 경우가 많았던 것 같아요. 특히, 상반기에 업무량이 많아지면서, 일을 빨리 처리해야 하는데도 꼼꼼함을 유지하기가 쉽지 않았습니다. 이 과정에서 태미가 많이 힘들었을 거라는 생각이 들었습니다. 그동안 팀원들에게 에너지를 많이 빼앗았다는 점에서 죄책감을 느꼈습니다. 제가 공유를 잘 못했던 이유 중 하나는, 스스로 모든 것을 해결하려고 했기 때문입니다. 업무를 할 때 1부터 10까지 혼자 찾아보고, 다 해본 후에 최종적으로 질문하는 것이 맞다고 생각했거든요. 하지만, 마린과 면담을 하면서 그게 얼마나 비효율적인지 깨닫게 되었습니다. 마린이 "굳이 모든 걸 다 찾아볼 필요 없다. 간단히 찾아보고 모르겠으면 바로 물어봐라. 시간을 낭비하지 마라."라고 조언해 주셨습니다. 그때 머리를 한 대 맞은 듯한 느낌이었어요. 이제는 팀이 존재하는 이유를 다시 생각하게 되었습니다. 함께하는 팀원들이 있는데도 불구하고 혼자 해결하려고 했던 것이 잘못된 접근이었다는 걸 깨달았고, 앞으로는 더 적극적으로 공유해야겠다고 다짐했습니다. 마지막으로, 제 자신을 나무 씨앗에 비유해 보았습니다. 처음에는 땅(리더)에게 많은 양분을 받아야 하지만, 결국 성장하면 그늘을 만들어주고, 낙엽이 떨어져 다시 양분이 되는 것처럼, 저도 받은 에너지를 다시 돌려줄 수 있는 사람이 되고 싶습니다.

오스틴

이번 챕터를 읽고 두 가지 생각이 들었습니다. 첫째, 리더의 업무를 줄이는 것이 팀원들에게는 오히려 기회가 될 수 있다는 점입니다. 리더가 에너지를 덜 쓰게 하려면 팀원들이 능동적으로 업무를 맡아야 하고, 이는 결국 팀원들이 성장할 수 있는 계기가 될 수 있다고 생각했습니다. 그러려면 실력이 뒷받침되어야 하기에, 꾸준히 학습하고 고민하는 태도가 중요하다고 느꼈습니다. 둘째, 시간 관리에 대한 고민이 깊어졌습니다. 모아나가 미리 준비하고 공유한다고 말한 부분을 들으면서, 저도 제 부족한 점이 떠올랐습니다. 저는 바인더를 활용하며 시간 관리를 하려고 노력하지만, 예상치 못한 업무가 생길 때마다 일정이 흐트러지는 경우가 많습니다. 예를 들어, A 업무를 하고 있다가 갑자기 B 업무가 들어오면 집중력이 깨지고 효율성이 떨어지는 경우가 많았습니다. 이를 해결하려면, 미리 준비된 사람이 되어야겠다는 생각을 했고, 시간 관리의 효율성을 더 높일 방법을 고민해 봐야겠다고 다짐했습니다.

노아

저도 이번 챕터를 읽으며 많은 반성을 했습니다. 특히, 11월 말에서 12월 초에 이 책을 처음 읽었을 때, 특정 문장에 밑줄을 치고 "유유(ㅠㅠ)"라고 메모해 두었어요. 그만큼 신경 쓰이고 마음에 걸리는 내용이 많았습니다. 처음 입사했을 때, 예상서 작업을 하면서도 수동적인 태도를 가지고 있었습니다. 경력직으로 왔지만 혼자 끙끙 앓다가 일이 계속 밀렸고, 소통이 부족하다 보니 업무에서 어려움을 겪었습니다. 태미나 클로이에게 많은 질문을 했는데, 그분들도 바쁜 와중에 저를 도와주셨다는 점에서 다시 한번 감사한 마음이 들었습니다. 결국 중요한 것은 신뢰라고 생각합니다. 시간이 지나면서 서로의 성향을 알아가고 맞춰가며 신뢰가 쌓이는 과정이 필요합니다. 그리고 그 신뢰를 쌓으려면, 결단력 있는 태도를 가져야 한다는 걸 깨달았습니다. 작은 결정조차도 적극적으로 내리는 태도를 연습해야 한다는 점에서, 앞으로는 더 결단력 있는 사람이 되도록 노력해야겠다고 생각했습니다.

엘사

오늘은 리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 되지 않는 것이 중요하다는 챕터를 읽고, 생각을 공유하는 시간을 가지겠습니다. 이 챕터를 읽으면서 모든 내용이 다 맞는 말 같아 줄을 치고 싶었어요. 특히, 나는 과연 팀장님께 에너지를 많이 쓰게 만드는 직원일까? 라는 질문을 스스로 던져봤는데, 아마 맞는 것 같다는 결론이 나왔습니다. 왜냐하면 저는 질문을 한 번 하고도, 나중에 같은 질문을 또 한 번 하곤 하거든요. 그렇게 하면 팀장님의 시간과 에너지를 불필요하게 빼앗는 게 아닐까 싶었어요. 아마 팀장님 입장에서는 "이 정도는 스스로 해결할 수 있지 않을까?" 하고 생각하실 수도 있을 것 같습니다. 그래서 앞으로는 같은 질문을 반복하지 않도록, 배운 내용을 내 것으로 만들어야겠다고 다짐했습니다. 또한, 업무 보고를 할 때도 필요한 내용만 전달해야 하는데, 저는 긴장하거나 부담을 느끼면 불필요한 말을 덧붙이곤 했던 것 같아요. 그래서 앞으로는 핵심만 간결하게 전달해야겠다고 생각했습니다. 마지막으로, 저는 업무를 끝까지 완료한 후에야 결과를 보고하는 편이었습니다. 하지만 이렇게 하면 팀장님은 제가 이 업무를 하는 데 얼마나 시간이 걸렸는지, 어디에서 막혔는지 알 수 없게 됩니다. 따라서 앞으로는 중간중간 진행 상황을 보고하는 습관을 들이려고 합니다. 이상입니다.

제리

저는 챕터를 읽으면서 능동적으로 움직인다는 부분에서 예전에 팀원들에게 퇴사 전에 편지를 써달라고 요청했던 일이 떠올랐습니다. 그때 밀러 팀장님께도 편지를 부탁드렸는데, A4 용지를 잘라서 포스트잇 크기로 돌려주셨더라고요. 내용은 "제리는 능동적인 친구여서 좋았다"였어요. 팀장님 입장에서는 제가 능동적으로 움직였다고 생각하셨을 수도 있지만, 사실 저는 성격이 급해서 그냥 빨리빨리 처리하는 것이 좋았던 거였어요. 어떻게 보면 일을 선수 치는 느낌으로 했던 거죠. 어제도 대표님께서 저녁 7시가 넘은 시각에 서류를 요청하셨는데, 처음에는 "내일 드리겠습니다"라고 했지만, 그러면 늦어질 것 같아서 바로 서류를 뽑아 전달했습니다. 특히 성격이 급한 리더와 일할 때는, 질문을 하기 전에 미리 준비해서 제공하는 것이 더 효율적이라는 걸 요즘 많이 느끼고 있습니다. 예를 들어, "이거 어떻게 돼 가고 있어요?"라고 물어보기 전에 먼저 보고하는 식이죠. 그래서 성격이 급한 리더와 일할 때는 천재적인 순발력이 필요하다는 생각을 하게 되었습니다.

제이미

이 챕터를 읽으면서 저를 되돌아보는 계기가 되었습니다. 지금은 아니지만, 예전에는 저는 팀장님께 에너지를 많이 쓰게 만드는 직원이었던 것 같아요. 예전에는 질문을 많이 하면 상대방을 귀찮게 하는 것이라고 생각했습니다. 하지만 오히려 침묵하고 소통하지 않는 것이 더 많은 정신적 에너지를 소비하게 만든다는 걸 깨달았습니다. 과거에는 팀장님께서 제게 중간중간 진행 상황을 물어보셨지만, 지금은 제가 먼저 보고하는 편입니다. 그래서 어느 정도 신뢰를 주는 직원이 된 것 같긴 하지만, 책에서 말하는 리더에게 에너지를 주는 직원의 단계까지는 아직 부족하다고 느꼈습니다. 단순히 리더의 에너지를 빼앗지 않는 것을 넘어, 보면 힘이 나는 직원이 되기 위해 더 노력해야겠다고 다짐했습니다. 이상입니다.

루피

이 챕터를 읽으면서 저를 되돌아보는 시간을 가졌습니다. 나는 지금까지 어떻게 일해왔고, 직원들에게 어떤 사람이었을까? 저는 질문을 하기 전에 "이게 정말 해도 괜찮은 질문일까? 너무 당연한 건 아닐까?"를 고민하는 편이라, 오히려 커뮤니케이션을 적극적으로 하지 않았던 것 같아요. 그런 점에서 보면, 저는 믿음이 가는 직원이라기보다는 조금 걱정되는 직원이었을 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 경리 업무를 하다 보면 대표님들과 직접 소통하며 능동적으로 일해야 하는데, 처음에는 그런 부분이 어려웠습니다. 그래도 입사 초기에 비해 많이 나아졌지만, 여전히 부족한 부분이 많다고 느꼈습니다. 책에서 리더가 당신에게 무관심하게 만드는 것이 아니라, 믿을 만한 모습을 보여주는 것이 중요하다는 문장이 인상 깊었습니다. 저는 지금 저희 경리팀에서 더 신뢰받는 직원이 되고 싶고, 좋은 에너지를 줄 수 있는 사람이 되어야겠다는 생각이 들었습니다. 그러려면 지금보다 더 많은 부분을 개선해야겠다는 다짐을 하게 된 챕터였습니다.

지니

이 챕터를 읽고 정말 뼈를 맞았다는 표현이 딱 맞는 느낌이었습니다. 6번까지 읽었을 때는 "이건 완전 내 이야기잖아..." 하는 절망감이 들었어요. 그런데 7번에서 한 줄기 희망을 발견했습니다. 리더에게 에너지를 빼앗는 것을 넘어, 오히려 에너지를 주는 사람이 있다. 그런 직원은 사랑받을 것이다. 사실 저는 팀장님께 에너지를 많이 빼앗기도 하지만, 동시에 에너지를 드리고 있다고도 생각해요. 질문을 안 할 수도 없고, 시간을 전혀 뺏지 않을 수도 없으니, 중요한 건 그만큼 돌려드리는 것이 아닐까 싶어요. 그래서 저는 단순히 "팀장님의 시간을 빼앗았으니 조심해야겠다"라고 생각하는 것이 아니라, *그 시간을 어떻게 돌려드릴 수 있을까?*를 고민해 봤습니다. 예를 들면, 팀장님의 의견을 적극적으로 지지하고, 팀장님도 실수를 할 수 있는 한 사람이라는 걸 인정하는 태도를 가지는 것이죠. 팀장님은 우리를 위해 항상 힘써주시지만, 정작 팀장님의 어려움을 챙겨주는 사람은 많지 않다는 생각이 들었습니다. 그래서 저는 믿음직한 직원이 되고 싶습니다. 단순히 에너지를 덜 쓰게 하는 직원이 아니라, 리더가 힘을 낼 수 있도록 도와주는 직원이 되도록 노력하겠습니다. 이상입니다.

제인

이 챕터를 읽으며, 리더는 단순한 열정과 헌신만으로 지속할 수 없다는 생각을 다시 한번 하게 되었습니다. 리더는 모든 직원에게 똑같은 에너지를 쏟을 수 없고, 본인의 에너지를 어떻게 관리하고 배분하느냐가 중요합니다. 그런데 현실적으로 리더와 직원이 100% 성향이 맞을 수는 없잖아요. 결국 중요한 것은, 서로의 성향을 파악하고, 그 차이를 어떻게 시너지로 만들어 가느냐인 것 같습니다. 이런 점에서, 우리 회사는 청년 직원뿐만 아니라 리더들도 교육을 받으며 이런 분위기를 조성하려고 노력하는 것이 정말 인상 깊었습니다. 이러한 과정을 통해, 우리 조직이 더욱 효과적인 시너지를 낼 수 있기를 기대해 봅니다. 이상입니다.

앤

오늘은 리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 되지 않는 것이 중요하다는 주제로 이야기를 나눠보겠습니다. 지금이 법인세 신고 기간이라, 과장님과 팀장님, 그리고 주변 동료들을 많이 괴롭히게 되는 시기라는 생각이 들었습니다. 제가 이 책을 처음 읽었을 때도 이 파트가 가장 인상 깊게 남았던 부분이었어요. 처음에는 ‘리더가 에너지를 쓰지 않게 하려면, 나는 에너지를 쓰게 만드는 행동을 하고 있는 걸까?’라는 생각을 했던 것 같습니다. 리더의 에너지를 쓰게 하는 요소에는 여러 가지가 있을 수 있는데, 대표적으로 질문이나 감정적인 에너지를 쓰게 만드는 것이 있을 것 같아요. 하지만 질문을 하지 않는 것이 반드시 리더의 에너지를 아끼는 방법이라고 생각하지는 않습니다. 질문을 하면 리더는 내용을 확인하고 설명해 주는 데 에너지를 써야 하지만, 이는 단순히 에너지를 소모하는 것이 아니라 팀장님께 내 현재 상태를 공유하는 것이기도 합니다. 결국, 리더가 팀의 진행 상황을 빠르게 파악할 수 있도록 돕는 것이기도 하죠. 따라서 질문을 하지 않는 것이 에너지를 아끼는 방법은 아니라는 생각을 했습니다. 팀장님은 본인의 업무도 있지만, 팀 전체의 스케줄과 진행도를 관리하는 역할도 있습니다. 처음에는 ‘팀장님을 너무 귀찮게 하는 건 아닐까? 시간을 너무 뺏는 건 아닐까?’라는 생각을 했지만, 오히려 중간중간 보고를 하는 것이 팀장님이 에너지를 덜 쓰게 만드는 방법이라는 걸 깨달았습니다. 특히, 막바지에 문제가 발견되거나 늦게 피드백을 받게 되면, 팀장님도 이미 밀려 있는 업무가 많아 빠른 의사 결정을 내리기 어려운 경우가 생길 수 있습니다. 그렇기 때문에 질문을 미루는 것이 오히려 리더의 에너지를 더 소모하게 만드는 행동일 수도 있다고 생각합니다. 다만, 질문을 할 때는 팀장님께서 설명을 해 주시기 전에 나도 어느 정도 알고 가야 같은 질문을 반복하지 않게 됩니다. 그리고 팀장님께서 알려주신 것을 당연하게 여기지 않는 태도가 중요하다고 생각합니다. 다행히 우리 팀장님은 언제나 질문을 즐겁게 받아주시는 분이시기에, 이 점에 대해 감사한 마음을 가지게 되었습니다. 이상입니다.

모네

앤과 비슷한 생각을 했습니다. 질문하는 것 자체가 나쁜 것이 아니라는 점에 동의해요. 우리가 ‘일을 잘하는 10가지 방법’ 중 하나로 강조하는 것이 과도한 커뮤니케이션은 나쁜 것이 아니다라는 점이잖아요. 미리 충분한 소통이 없으면, 나중에 일을 뒤엎어야 하는 상황이 오고, 그러면 오히려 팀장님이 더 많은 에너지를 소모하게 된다는 걸 깨달았습니다. 그래서 일을 진행할 때는 정확한 방향을 찾기 위해 지속적으로 질문을 해야 하고, 중간중간 진행 상황을 보고하는 것이 중요하다고 생각합니다. 다만, 무작정 “저 이거 아무것도 모르겠어요”라고 질문하는 것이 아니라, 스스로 먼저 찾아보고, 강의도 보고, 자료도 검색해 본 뒤 그래도 모르면 질문하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 특히 이번 법인세 업무를 하면서 강의를 들었는데도 이해가 잘 안 되더라고요. 팀장님께 가서 설명을 들어도 여전히 이해가 안 됐어요. 그때 표정이 그대로 드러났는지, 팀장님께서 “다음에도 이걸 똑같이 설명해야 하는데, 네가 여전히 같은 표정을 짓고 있으면 안 될 것 같다”라고 말씀하셨어요. 하지만 계속 질문하고 배우다 보니, 점점 무엇을 물어봐야 하는지 알게 되었고, 팀장님이 설명해 주실 때도 더 쉽게 이해하게 되었습니다. 그러면서 느낀 점은 질문하는 사람의 태도가 중요하다는 것입니다. 질문 자체를 멈추는 것이 답이 아니라, 올바른 질문을 할 수 있도록 노력하는 것이 중요하다는 걸 깨달았습니다. 또한, 어제 읽었던 챕터와 연결해서 ‘고객 만족’에 대한 부분도 떠올랐어요. 우리 내부 고객이 직원들이듯이, 팀장님도 결국 우리가 만족시켜야 할 내부 고객일 수 있습니다. 그래서 *어떻게 하면 팀장님을 더 잘 도와드릴 수 있을까?*라는 고민을 해보는 태도가 필요하다는 생각을 했습니다. 이상입니다.

루나

최근 팀장님과 면담을 했는데, 저는 팀장님께서 저를 좀 더 신경 써 주셨으면 좋겠다고 생각하고 있었거든요. 그런데 팀장님은 저를 방치(?)하는 것 같았어요. 저는 힘든데, 팀장님은 제게 신경을 덜 쓰는 것 같아 서운한 감정을 느꼈습니다. 법인세 업무를 하면서 연차가 쌓이다 보니, 마냥 질문을 하기보다는 스스로 해결해야 한다는 부담이 커졌습니다. 그런데 그 과정에서 팀장님께 결과물을 제시했을 때 피드백이 너무 많으면, “내가 아직 이 정도밖에 안 되는 건가...” 하고 스트레스를 받기도 했어요. 어떤 사람들은 일이 잘 안 풀릴 때, 상대방에게 미안함을 느끼고 힘들어하는 타입이 있고, 어떤 사람들은 스스로가 부족하다고 생각해서 힘들어하는 타입이 있다고 하는데, 저는 후자에 가까운 것 같아요. 그래서 팀장님께서 저를 너무 방치(?)한다고 느꼈고, 서운함이 커졌던 것 같아요. 그러다 팀장님과 솔직하게 면담을 하게 되었는데, 제가 “저도 아직 애라고 생각해 주시면 안 될까요?”라고 했더니, 팀장님께서 “나는 너를 믿기 때문에 그렇게 하는 것이다. 너에게 혼자 해결할 수 있는 능력을 키워야 너도 성장할 수 있다. 다른 직원들과 차별화해서 너를 성장시키고 싶었다”라고 말씀하셨어요. 그 말을 듣고 울컥했어요. 그리고 팀장님께서 미리 설명해 주지 않아서 오해가 생긴 것뿐이지, 사실은 나를 믿고 성장시키려는 의도가 있었던 것이었구나 하는 걸 깨달았습니다. 책에서도 리더가 에너지를 쓰지 않는 대상이 되는 것이 곧 신뢰를 받는 것이다라는 내용이 있었는데, 이 말을 들으니 더 뿌듯했습니다.

헤일리

특히, 꼼꼼하고 성격이 급한 상사와 일할 때는 선제적으로 행동하는 것이 좋다는 내용이 인상 깊었습니다. 현재 제 업무 스타일을 생각해 보면, 저는 일이 주도적으로 진행되기보다는, 리더의 지시에 따라 끌려가는 경우가 많았던 것 같아요. 그래서 앞으로는 내가 먼저 업무 진행 상황을 리더에게 보고하고, 필요한 피드백을 적절한 타이밍에 받아야겠다는 다짐을 했습니다. 그렇게 하면 리더가 저를 일일이 챙길 필요가 없어지고, 리더의 에너지를 덜 소모하게 만들 수 있을 것 같아요. 이 챕터가 저에게 더 나은 방향으로 나아갈 수 있도록 고민하게 만든 점이 정말 좋았습니다. 이상입니다.